Алена Свергуненко более трех лет лидировала исследования пользовательского опыта в розничном бизнесе Альфа-Банка. За эти 3 года небольшая команда исследователей трансформировалась в исследовательскую лабораторию Alfa Research Center, а Алёна — приобрела ценный опыт и знания.

В январе 2024 года Алёна перешла в другую компанию. Мы попросили её отрефлексировать свой путь и поделиться советами о том, как доказывать ценность исследований и выстраивать взаимодействие с остальными командами. В этой статье вы найдёте инструменты, которые рекомендует использовать Алёна, а также — список компетенций, которыми для этого должен владеть исследователь.

Почему исследователи не должны работать как агентство

Три года назад в моей команде было всего два исследователя и вот-вот присоединялся третий. Исследовательская лаборатория была разделена на два больших направления:

• B2B — исследования продуктов и сервисов для юридических лиц
• B2C — исследования продуктов и сервисов для физических лиц

Исследователи работали скорее как агентство — разные продуктовые команды приносили разные задачи. Нам захотелось, чтобы у каждого большого продукта были исследователи, которые смогут глубоко копать в конкретном направлении. Так экспертиза копится в одной голове, а значит, на что-то можно уже не тратить силы. Достаточно прийти на встречу и сразу сказать: «Ребята, мы уже несколько раз это прочесывали, это того не стоит». Или наоборот — на этапе брифа задать важные вопросы или дать экспертную оценку.

Так перед нашей командой встало две большие задачи:

• Развить практику проведения исследований, внедрить больше инструментов и методологий.
• Завоевать доверие команд, показать, как исследования помогают бизнесу расти, и почему это важно.

Ключевая цель исследователей — не презентовать отчет команде, а улучшить опыт клиентов. Если для этого надо каждый раз аргументировать стейкхолдерам, почему тот или иной инструмент решит поставленную задачу, значит, это надо делать.

Мы не могли просто прийти к команде и сказать: «Давайте потратим полтора месяца на качественные исследования». Нужно было показать, что эти полтора месяца того стоят, что наши инструменты работают.

Мы начали с аудита: анализировали метрики, находили зоны развития,  приходили к командам и предлагали сделать пилот. Ведь если метрики не очень, значит, страдает и выручка. С помощью исследований нам нужно было подсветить точки роста.

Вот, что мы делали, чтобы выстроить эффективное взаимодействие с командой

• Собирали проблематику в разных департаментах. Мы общались не только с продуктовыми командами, а со всеми, кто может помочь накопать фактуру: маркетинг, бизнес, CRM.
• Запрашивали полное видение продукта. С одной стороны, уточняли продуктовые цели — на какие метрики рассчитывают и на что хотят повлиять, какой ресурс есть у команды, надо ли доказывать бизнесу жизнеспособность
• Упаковывали результаты в кейсы — с метриками на входе и по результатам. Это в том числе помогало с выделением бюджетов на исследования.

Раньше мы много говорили про плюсы разных исследовательских инструментов и методологий, сейчас — только про конечный результат для бизнеса и пользователей. Буквально отвечаем на вопрос: «Зачем нам вкладываться в исследования, какой профит?» И так корректно формируем ожидания — сразу показываем своим «внутренним» заказчикам образ результата и то, как его можно будет применять в работе и при принятии решений.

Как перестроилось взаимодействие исследователей с продуктовыми командами

Стратегия сработала: мы показали бизнесу, какую можем приносить пользу. Благодаря связке с исследовательским центром команды могли посчитать расходы на разработку «вслепую», а также сэкономленное время и деньги: сначала исследовать почву, потом — создавать продукты.

Такая практика постепенно перестроила формат взаимодействия «исследователь ↔ команда». Если раньше к нам приходили с запросом провести юзабилити-тест, то теперь команда приносила бизнес-задачу или проблему. А порой исследователь сам заходил в команды с предложением провести исследование.

После каждого совместного проекта мы старались улучшать взаимодействие с командой:

• Писали отчеты через сторителлинг: подробно прописывали, какую проблему в продукте выявили, на что она влияет, что будет, если сейчас не получится ее исправить, а также обязательно сопоставляли результаты с исходными бизнес-целями.
• Давали рекомендации, чтобы команда корректно интерпретировала результаты и предпринимала верные действия. Практика показала: команды могут не уметь читать результаты исследований. Например, однажды мы провели качественное исследование. Коллеги решили, что информация «пять респондентов из шести..» это то же, что «90% человек готовы…». Мы вовремя объяснили, что 5-6 респондентов — это не показатель, чтобы понять масштабы, и нужно провести количественное исследование, чтобы сделать такой вывод.
• Всегда запрашивали фидбек на свою работу и старались использовать его, чтобы повлиять на формирование ожиданий у коллег. Например, коллеги жаловались на то, что исследования — это долго. Мы встречались, объясняли, почему нужно именно столько времени, показывали «внутрянку» и старались держать команду в курсе того, что происходит на каждом этапе, чтобы сделать процесс исследований максимально прозрачным и понятным. Нашей задачей было избавить людей от ощущения, что мы просто взяли проект и исчезли на неизвестный срок.

Какие софт-скиллы нужны исследователям

Чтобы правильно доносить команде ценность, продуктовому исследователю важно развивать софт-скиллы: где-то быть переговорщиком, где-то брать на себя больше ответственности и идти на риски.

Вот несколько важных навыков, которые мы старались развивать у всех исследователей:

• Спокойное отношение к ошибкам и честность. Ошибки случаются даже с теми, кто глубоко копает. Главное не замалчивать и быть честными с командой. Например, когда мы ошибались, всегда рассказывали об этом коллегам. Разумеется, исправляя свои ошибки. И в итоге это только укрепило репутацию: что бы ни случилось, финальный результат будет высокого качества, на его основании можно было принимать решения. Так и формируется доверие внутри команд.

• Бизнес-эмпатия. Это про то, что исследователь должен не только понимать потребности и боли пользователей, но уметь общаться на языке продуктовой команды и бизнеса, чтобы правильно доносить информацию и принимать верное решение.

• Эмоциональный интеллект. Когда исследователь понимает источник эмоций и при принятии решений руководствуется данными и фактами.

• Внимательность к деталям. Такой исследователь держит в голове общую картину по своим проектам, по коммуникации. В то же время может погрузиться в детали проектов и задач, сразу обсудить всё, что непонятно и подсветить команде риски.

• Продуктовое мышление. Выводы и рекомендации касаются не только узкой задачи, но и стратегии развития продукта. Исследователь может самостоятельно запросить нужные материалы у стейкхолдеров, провести desk research, анализ трендов, необходимые исследования и предложить их команде. Также может провести сессии генерации идей и проследить за тем, чтобы учитывались и интересы клиентов, и интересы бизнеса.

Со временем мы выделили эти и другие софт-скиллы в карту компетенций, где описаны навыки, нужные исследователю, в духе RPG. Такая карта помогает сориентироваться в потоке задач и растить потенциал крутых специалистов.

Я благодарна коллегам из Alfa Research Center за опыт и лучшие практики в UX-исследованиях. Все эти знания, без сомнения, можно применять в разных компаниях, чтобы выстраивать win-win отношения с бизнесом и продуктом, повышать эффективность внедрения результатов исследований и качественно улучшать опыт клиентов.

Если вам понравился этот текст — подписывайтесь на наш телеграм-канал. Здесь будет больше интересных разговоров с крутыми экспертами и командами: https://t.me/pthwy

Автор статьи: Карина Салина