Не просто инсайты: как сделать исследование рычагом для бизнес-решений

Мы поговорили с Дашей Лупахиной, Head of Product Research Профи.ру, о том, как делать исследования, которые действительно будут влиять на бизнес-решения.

В этом гайде Даша расскажет:

• Как сформулировать поэтапный план исследования от брифинга до оформления выводов с акцентом на три ключевых принципа — ясность, качество и доверие — которые помогут действительно повлиять на бизнес-решения

• Как правильно сформулировать бизнес-задачу (с примерами того, как делать не стоит)

• Про ключевые принципы и шаблоны для построения исследования вокруг бизнес-задачи

• Про формулу, делающую выводы вашего исследования действительно действенными

0. Интро от Даши

Привет! Я Даша Лупахина, провела сотни исследований своими руками и направляла других ресёрчеров к результату.

Исследование — не только зеркало пользователей и история про эмпатию. Это точка приложения силы. Если только вы выбрали верную точку. Я видела десятки классных ресёрчей, которые не влияли ни на одно решение. И пару простых, но точно выстроенных проектов, которые разворачивали стратегию команды.

В этом тексте — то, что помогает мне и моим командам делать так, чтобы исследование действительно влияло на бизнес и развитие продукта.

1. Брифинг

Начните ресёрч с понимания бизнес-задачи, а не исследовательского интереса. Это гарантирует, что ваши выводы будут напрямую влиять на бизнес-результаты.

Даже если стейкхолдер пришёл с готовыми гипотезами для проверки, стоит сделать шаг назад и разобраться с задачей.

Примеры вопросов для прояснения бизнес-задачи

• Почему появилась потребность в исследовании именно сейчас? Что изменилось?

• Какой задаче или проблеме бизнеса исследование может помочь?

• Как задача или проблема влияет на бизнес сейчас? Как это отражается на метриках?

• Как мы поймём, что проблема или задача решены? Как это отразится на метриках?

• Что будет, если задачу или проблему не решить?

• Как решение проблемы связано с OKR / квартальными / годовыми целями?

Чек-лист хорошей бизнес-задачи

Содержит конкретные и измеримые метрики: Есть ли чёткие количественные показатели? Определены ли временные рамки? Можно ли однозначно понять, когда цель достигнута?

Связана с текущими целями бизнеса: Влияет ли цель на ключевые показатели бизнеса (выручка, прибыль, удержание клиентов)? Есть ли связь с North Star метрикой компании? Понятна ли финансовая ценность достижения цели?

Показывает ясную причину и следствие: Логична ли связь между предлагаемыми действиями и ожидаемым результатом? Учтены ли основные факторы влияния? Есть ли гипотеза о том, как цель будет достигнута?

Не подменяет цель решением: Описывает ли цель желаемый результат или способ его достижения? Оставляет ли формулировка пространство для разных подходов к решению? Не ограничивает ли цель возможности для инноваций.

Соответствует контексту и приоритетам: Соответствует ли цель общей стратегии продукта/компании? Учтены ли ресурсы и ограничения? Понятна ли приоритетность относительно других задач?

✅ «Повысить удовлетворённость рекомендациями (CSAT) среди активных слушателей на 15% в течение 3 месяцев, что должно привести к снижению оттока в этой группе на 10%»

❌ «Сделать пользователей счастливыми музыкальными рекомендациями» — нет конкретных измеримых бизнес-показателей

✅ «Увеличить количество активных платящих пользователей через улучшение релевантности рекомендаций»

❌ «Посмотреть, как люди взаимодействуют с плейлистами» — интересный фокус, но без связи с бизнес-целями

❌ «Изучить поведение прослушивания музыки» — не связано с бизнес-результатом

✅ «Сокращение времени до первого прослушивания после регистрации на 30% → выше шанс, что пользователь останется»

❌ «Улучшить рекомендации в приложении» — слишком абстрактно

✅ «Упростить процесс дизлайка трека → больше сигналов системе → выше точность рекомендаций → рост удержания»

❌ «Изменить карточку трека» — не объяснено, как это влияет на поведение или метрики

❌ «Добавить совместные плейлисты» — фокус на функции, а не на бизнес-эффекте

В реальности многие вводные часто недоступны или неясны — и это нормально. Главное — держать в фокусе бизнес-задачи и выявлять серые зоны, которые даже сам стейкхолдер может начать прояснять, когда задумается о них.

GPT-prompt для оценки бизнес-задачи и генерации уточняющих вопросов для стейкхолдеров. Вставьте свою бизнес-задачу в «Бизнес-задача для анализа»

Роль: ты — Principal UX-исследователь, который помогает командам формулировать и уточнять бизнес-задачи. Твоя задача — провести критический анализ поставленной бизнес-задачи и помочь её улучшить.

Контекст анализа: проанализируй поставленную бизнес-задачу или запрос от стейкхолдера по следующим критериям:
Конкретность и измеримость. Есть ли чёткие количественные показатели? Определены ли временные рамки? Можно ли однозначно понять, когда бизнес-задача считается решённой?Связь с бизнес-метриками. Влияет ли бизнес-задача на ключевые показатели бизнеса (выручка, прибыль, удержание клиентов)? Есть ли связь с North Star метрикой компании? Понятна ли финансовая ценность её решения?Причинно-следственная связь. Логична ли связь между предлагаемыми действиями и ожидаемым результатом? Учтены ли основные факторы влияния? Есть ли гипотеза о том, как бизнес-задача будет решена?Фокус на результате, а не на решении. Описывает ли бизнес-задача желаемый результат или только способ его достижения? Оставляет ли формулировка пространство для разных подходов к решению? Не ограничивает ли она возможности для инноваций?Контекст и приоритеты (дополнительно). Соответствует ли бизнес-задача общей стратегии продукта/компании? Учтены ли ресурсы и ограничения? Понятна ли её приоритетность относительно других задач?

Бизнес-задача для анализа: [вставьте сюда]

Формат ответа:

Для каждого критерия дай оценку от 1 до 5 баллов и краткое обоснование: 1-2 балла — серьёзные недостатки; 3 балла — требует доработки; 4-5 баллов — хорошо/отлично.
Ключевые проблемы (кратко). Перечисли 2-3 главные проблемы текущей формулировки.
Уточняющие вопросы стейкхолдеру. Сформулируй 7-12 вопросов, сгруппированных по темам: 
бизнес-ценности — вопросы о влиянии на бизнес-метрики; измерении успеха — вопросы о KPI и метриках; контексте и ограничениях — вопросы о ресурсах, приоритетах, временных рамках; пользователях и гипотезах — вопросы о целевой аудитории и предположениях. 
Рекомендации по улучшению. Предложи конкретные шаги для улучшения формулировки бизнес-задачи. 
Переформулированная бизнес-задача (опционально), если достаточно контекста

Дополнительные инструкции: будь конструктивен, но критичен, фокусируйся на практических улучшениях, используй примеры из UX/продуктовой практики где уместно, если информации недостаточно для полного анализа, укажи на это прямо

Сформулируйте ключевую исследовательскую цель, направление которой поможет вам продвинуть бизнес в решении задачи

Пример хорошей исследовательской цели:

Понять, какие сигналы в системе музыкальных рекомендаций воспринимаются как чрезмерно влиятельные по мнению пользователей, чтобы скорректировать алгоритм и повысить удовлетворённость рекомендациями у ключевых сегментов.

Цель должна отражать, какую информацию вам необходимо получить, чтобы принять обоснованное решение, повлиять на продукт или бизнес-метрики. Формулировка цели — это не просто «понять пользователей», а зафиксировать, что именно нужно узнать, зачем и как это поможет бизнесу.

Вопросы, которые можно задать себе или стейкхолдерам для формулирования исследовательской цели

• Что именно хотим понять о пользователях или их опыте?

• Какая часть пользовательского поведения или восприятия остаётся для нас неясной?

• Какую неопределённость хотим устранить?

• В какой точке пользовательского пути или сценария возникает вопрос?

• Какие механизмы, мотивы, барьеры или стратегии поведения хотим прояснить?

• Есть ли явление, которое мы наблюдаем, но не понимаем, почему оно происходит?

• Что именно должно стать понятнее после исследования?

• Какой фокус мне важнее: мотивации, восприятие, контекст, принятие решений, поведение?

Ответы на эти вопросы помогут собрать десятки гипотез и направлений. Но сначала важно зафиксировать главное — основную исследовательскую цель. Остальные идеи можно сохранить как дополнительные фокусы.

2. Дизайн исследования

Важно убедиться, что все ключевые исследовательские вопросы и гипотезы покрыты — без этого решение может опираться на неполные данные. Стейкхолдеры часто дают хороший старт, но пробелы почти всегда остаются.

Исследовательские вопросы это то, что мы хотим узнать. Например: «Как пользователи понимают, что такое рекомендации в музыке?», а не вопрос к пользователю.

Принцип MECE помогает проверить, охватывают ли вопросы и гипотезы всю важную картину в контексте вашей бизнес-задачи — без пересечений и пробелов.

Так шанс пропустить важные темы при подготовке к исследованию уменьшается.

GPT-prompt для оценки покрытия исследовательских вопросов и гипотез для решения бизнес-задачи

Роль: Ты — Principal UX-исследователь, который работает на пересечении пользовательских инсайтов и стратегической бизнес-ценности. Твоя зона ответственности — структурировать исследовательскую задачу так, чтобы она чётко отвечала на бизнес-запрос и могла быть масштабирована между командами.

Контекст анализа: Перед тобой — бизнес-проблема и цель исследования. Твоя задача — декомпозировать её на структурные компоненты с помощью аналитических моделей и принципа MECE (взаимоисключающие и совместно исчерпывающие категории). Это обеспечит полное покрытие темы без дублирования и поможет командам работать синхронно, но фокусно.

Входные данные - Бизнес-проблема: [укажите стратегическую или тактическую бизнес-цель, которую нужно решить] - Цель исследования: [что именно исследование должно выявить или на что повлиять] - Ключевые исследовательские вопросы / гипотезы: [основные направления для изучения]

Формат ответа:

1. Оценка задачи - Насколько задача структурирована и соответствует принципу MECE? - Насколько она позволяет разделить работу между командами без потерь фокуса?

2. Подходящие аналитические модели (3–4 шт.) Для каждой: 
- Название модели 
- Почему она подходит под текущую задачу 
- Как она помогает связать UX-исследование с бизнес-стратегией

3. Рекомендуемая модель и обоснование выбора
- Почему именно эта модель лучше всего подходит для данного кейса 
- Какие преимущества она даёт для планирования и коммуникации

4. Структурное дерево проблемы (Problem Tree) 
- Построй дерево из 3–5 ветвей — отдельных исследовательских потоков или вопросов, каждый из которых может быть взят в работу разными командами 
- Обеспечь логичную декомпозицию, покрывающую весь спектр бизнес-проблемы 
- Структура должна быть MECE и пригодна для передачи в план исследований

Дополнительные инструкции: Думай как стратег: твоя цель — не просто “понять пользователя”, а помочь бизнесу принять решение; Строй дерево так, чтобы им могли пользоваться продакт-менеджеры, дизайнеры и аналитики; Если входных данных недостаточно — зафиксируй это и предложи, какую дополнительную информацию нужно запросить; - Приводи примеры, если нужно проиллюстрировать структуру или логику.

Попробуйте простой приём: привяжите каждый вопрос к бизнес-задаче и опишите, как ответ поможет в её решении. Это помогает выстроить структуру, увидеть пробелы и убрать лишнее.

Бонус: Используйте эту таблицу и в этапе формулировки выводов — она хорошо структурирует результаты.

Как ещё можно усилить влияние исследования до его начала

• Не упустите ключевых стейкхолдеров. Вовлекайте в исследование тех, кого затронут будущие изменения. Даже если кого-то решите не включать — важно, чтобы это было осознанное решение, а не случайный пробел. Помочь в этом может, например, карта стейкхолдеров (Stakeholder Map).
  
  

  

• Разберитесь с процессом принятия решений. Поймите, как исследование повлияет на решение по бизнес-задаче: кто его принимает, когда, на основе чего.

• Договоритесь с другими командами. Поговорите с аналитиками, продажами, саппортом и другими, у кого есть полезный контекст или данные. Это поможет сделать выводы сильнее и точнее.

• Согласуйте формат финального отчёта. Заранее обсудите, как и в каком виде лучше доносить инсайты. Разным ролям может подойти разный формат.

• Поймите, как будут использоваться данные. Спросите не только себя, но и стейкхолдеров, особенно если они сами формулировали гипотезы: Какие решения вы примете, если завтра получите ответы? От каких шагов откажетесь, и почему? Такой разговор даёт больше контекста о принятии решений и помогает заложить основу для будущих выводов: вы будете говорить не об инсайтах, а о реальных действиях, которые за ними стоят.

3. Проведение исследования

Во время исследования есть разные возможности, чтобы увеличить доверие к результату, а также его качество. Вот несколько ключевых советов.

Не ждите конца исследования, чтобы делиться важными выводами

Если что-то может повлиять на бизнес-решение прямо сейчас — сообщите об этом сразу. Главное — отделять «шум» от сигнала: делитесь только тем, что реально ведёт к действию. Вот несколько наглядных примеров:

• Если отчёт ещё в работе, но по цифрам уже видно направление, поделитесь этим сразу.
  Так я давала команде редакторов и дизайнеров ранние сигналы по сравнению двух концептов. Полный анализ я доделала позже, но команда не теряла время и уже двигалась в правильную сторону. А когда я заканчивала полный анализ и находила дополнительный инсайты, мы дорабатывали решение.
  
  

• Если заметили повторяющуюся боль или потребность, а дизайн в это время уже пилится, дайте знать команде.
  Позже при количественной проверке вы сможете уточнить частотность. Иногда окажется, что это мелкая проблема, иногда, что вы поймали точку роста.
  
  

• Если на юзабилити-тестировании 3 пользователя уже не поняли каких-то вещей, обсудите изменения сразу.
  Такой подход заложен в RITE-testing: нашли проблему → сразу фиксите → продолжаете тестирование с новым дизайном. А не ждёте финальный отчёт.
  
  

• Опирайтесь на внутреннее ощущение инсайта.
  Если у вас хорошие отношения со стейкхолдерами и вы ловите момент «это любопытно», «мне кажется, это важно», даже если пока сложно чётко сформулировать, почему, поделитесь этим и поразмышляйте вместе.

Вовлекайте стейкхолдеров в сам процесс исследования

Будь то участие в интервью, просмотр записей или оценка гайда опроса перед запуском: даже небольшое включение помогает повысить доверие к результатам.

Перестраивайте исследование, если видите недостаток данных

Например, после пилотного запуска исследования вы видите, что методология не работает так как ожидалось.

4. Отчёт

Одна из ключевых задач отчёта — дать ясный ответ на исследовательскую цель и показать, как это связано с бизнес-задачей. Чтобы выводы действительно работали, в отчёте важно удерживать три опоры.

1. Качество и полнота данных, чтобы было понятно, как собирали информацию и можно ли ей доверять.

Почему так важно качество респондентов?

В UX-исследованиях можно спорить о методах и восхищаться новыми AI-инструментами, но всё это бессмысленно, если говорить не с теми людьми. Качество рекрута — главный риск: неподходящие или мошеннические респонденты искажают данные и ведут к неверным решениям.

Большие панели быстры и удобны, но страдают от «серийных участников» и редко охватывают нишевые аудитории. С ростом удалённых методов и появлением AI-маскировок всё проще выдать себя за нужного человека. Поэтому важно усиливать скрининг, проверять верификацию, комбинировать источники, а для сложных задач — инвестировать в собственную панель.

Команда Pathway очень внимательно подходит к работе с респондентами: подробнее почитать про нашу систему кволити-контрола, которая включает 4 вида проверки ответов, можно тут

2. Ясность — чтобы без лишних расшифровок было ясно, что именно мы узнали. А визуал и сторителинг помогали считать информацию, а не мешали ей.

Постарайтесь смотреть на отчёт глазами человека, который ничего не знает про исследование: поймёт ли он, что именно мы узнали, почему это важно и какие действия стоит предпринять?

Бонус: у Nielsen Norman Group есть гайд «Storytelling in UX Work: Study Guide», где собраны ключевые материалы о том, как использовать сторитейлинг в UX-исследованиях — от приёмов визуализации и структуры повествования до примеров, как донести инсайты так, чтобы они были понятны и запомнились.

3. Связь с бизнес-задачей — чтобы стало очевидно, зачем это нужно и что с этим делать.

Пример «нерабочего» вывода:

⛔️ «Жалуются на формат главного экрана» — сама по себе жалоба мало что значит. Пользователи могут быть недовольны разными деталями, но задача исследователя — объяснить, почему именно эта проблема заслуживает внимания бизнеса сейчас: как она влияет на ключевые метрики, опыт пользователей или стратегические цели продукта.

Примеры «рабочих» выводов:

✅ «Людям неудобно с главного экрана переходить в перевод на другую карту: кнопку перевода приходится искать в подменю, иконка неочевидна, а путь занимает 4–5 тапов вместо привычных 1–2. Это действие номер 1 в нашем продукте, оно влияет на удовлетворённость и потенциально снижает конверсию при наличии нескольких банков.»
✅ «15 качественных интервью + анализ опроса показали, что 67% пропусков музыки происходят из-за несоответствия трека активности, а не жанра. Пользователи говорят: «Я люблю джаз, но не во время тренировки» и «Не тот вайб для текущего занятия». Это противоречит нашему подходу «сначала жанр». Стоит сосредоточиться на том, как повысить метрику соответствия музыки текущей активности пользователя.»

Если нет этих опор — выводы останутся просто интересными фактами, а не actionable-инсайтами.

Бонус: Пишите Executive Summary (резюме для руководства) и размещайте его в самом начале отчёта. Один-два слайда должны давать полное представление о ключевых выводах исследования, без необходимости читать весь документ.

Отношения со стейкхолдерами — залог того, что вас услышат. Вкладывайтесь в них.

Это не разовая активность, а результат регулярного взаимодействия и доверия, которое вы выстраиваете день за днём. Вот что помогает мне заложить хотя бы базу:

• Регулярно делитесь со стейкхолдерами апдейтами о ходе исследований. Например, договоритесь, что каждое утро в понедельник в рабочем чате будет появляться короткий статус. Это снизит неопределённость, сэкономит время на уточнения и покажет, что вы держите процесс под контролем.

• Вовлекать без перегруза: подключать стейкхолдеров к исследованиям так, чтобы они были в курсе, но не утонули в деталях.

• Быть партнёром, а не исполнителем: проявлять инициативу, предлагать идеи, собирать команду вокруг задачи — а не просто выполнять бриф.

• Проявляйте эмпатию: умение встать на место другого — ключевой навык исследователя. И он работает не только с пользователями, но и со стейкхолдерами. Чем лучше мы понимаем их контекст и учитываем его в работе, тем проще выстраивать крепкие и доверительные отношения.

5. Вместо заключения: пара тёплых слов для ресерчеров

На практике почти всегда что-то идёт не по плану: люди заняты, задачи размыты, а финальное решение может принимается вовсе без нас. У меня бывали исследования, которые «не заходили» команде или приводили совсем не к тем решениям, на которые я рассчитывала — и это нормально.

Даже если всё сделано «по правилам», результат может быть не таким, как хотелось. Исследование — это всегда работа с неопределённостью.

Обнимаю каждого, кто продолжает делать это дело. Оно непростое — но, надеюсь, вы находите в нём удовольствие, смысл и свою силу.

Мы с Дашей работаем над новым большим материалом для Pathway — нашим универсальным гайдом по немодерируемым исследованиям с подробным пошаговым чек-листом для всех этапов. Совсем скоро начнём рассказать про обновленный гайд в нашем телеграм-канале, где мы делимся не только продуктовыми апдейтами, но и материалами с крутыми экспертами и тем, что нас действительно вдохновляет.

А попробовать Pathway, чтобы быстрее проверять продуктовые решения, проводить любые юзабилити-тесты и исследования — можно бесплатно: вы получите доступ ко всем функциям платформы, включая возможность создать 3 теста и собрать до 250 ответов в месяц.